Hva jeg skal gjøre når ansatte motstår endring

Det er tider hvor brå og massive endringer er avgjørende for en organisasjons overlevelse. For at toppledelsen skal lykkes med å gjennomføre drastiske endringer, er imidlertid støtten fra arbeidsstokken avgjørende. Dessverre resulterer betydelige endringer på arbeidsplassen i mange spørsmål, som for det meste blir ubesvart. Videre, når de blir konfrontert med de ukjente menneskene, har en tendens til å være engstelig og redd. Denne frykten kan være lammende og mot sin hensikt for organisasjonen, og må derfor redegjøres for i god tid. Hvis toppledelsen overser denne viktige faktoren, kan ansattes motstand bli det viktigste hinderet i selskapets endringsprogram.

Strategier for å motvirke ansattes motstand mot endring

Chew, Cheng og Petrovic-Lazarevic (2006) undersøkte motstand mot endring i restaurantbransjen og anvendte følgende strategi for å implementere endring. Endring bør implementeres ved bruk av en tretrinns tilnærming som består av et frisinningsstadium, et bevegelig stadium og et frysetrinn. Først blir status quo stilt spørsmål ved i frostskiftet.
I den første utfrysingsfasen må ledelsen “selge” problemet til de ansatte. Det er viktig å gå i intensiv dialog med arbeidsstokken for å avdekke ansattes behov, frykt og misnøye. Dessuten er det viktig å ha arbeidsstokken til å delta i utformingen av selve endringen. Ved å lokke til og innlemme ansattes innspill i et endringsprogram, blir flere ansattes forsvar lett avvæpnet. For det første blir ansatte lyttet til og føler seg derfor viktige. Å uttale seg hjelper dem å identifisere frykten. Folk innser ofte at frykten deres stort sett er urimelig og overdrevet når de har muligheten til å beskrive det verste resultatet de føler endringsprogrammet kan føre til. Til slutt, ved å forme den nye ideen, legger ansatte ny informasjon til endringsprogrammet som toppledelsen kanskje ikke har. Ved å innarbeide disse ansattes forslag, har toppledelsen fordeler av flere synspunkter og løsninger, men utnytter også de ansattes innkjøp.
Det bevegelige stadiet er en overgangsfase i seg selv, lik det Bridges (2003) kaller "nøytral fase". Når endringen gjennomføres, er det viktig å ta inn nye ideer fra ansatte og implementere dem. Siden de ansatte vil bli mest påvirket av de nye endringene, bør de finne et kompromiss med ledelsen for å sikre at alle deres behov blir oppfylt og frykten nøytraliseres.
Til slutt, etter at endringene er implementert, må det nye miljøet bli morgendagens status quo. Refreezing-stadiet er tiden hvor ledelse og arbeidsstyrke skulle reflektere over hvordan endringen ble implementert og hvordan den går fremover. I løpet av dette stadiet må arbeidsstyrken venne seg til endringen og bli fullt produktiv igjen. Ledelsen bør finne ut om endringsprogrammet påvirket ansatte negativt og iverksette tiltak umiddelbart for å løse eventuelle utestående problemer. Dette skal videre tillate aksept av endringsprogrammet og hjelpe ansatte til å tilpasse seg det nye miljøet.
Et annet sett med strategier ble undersøkt av Mealiea (1978). Forslagene fra Chew, Cheng og Petrovic-Lazarevic (2006) kan virke for enkle for noen utøvere. Ved å følge Mealieas analyse, kan utøvere unngå flere fallgruver når de implementerer organisasjonsendring. Mealiea uttaler at motstand er mer sannsynlig når en av tre betingelser er oppfylt. Motstand kan resultere når ansatte ikke er kjent med fakta, eller når konsekvenser ikke blir sett på som kjent for ansatte. Når det er vanskelig for ansatte å forholde seg til endrings- eller endringsagent, kan det også føre til høyere motstand mot endring. Nøkkelen, slik Mealiea uttalte, er å ha den endringen som arbeidstakeren opprinnelig ønsket, i stedet for at toppledelsen bestiller den.
Mealiea (1978) antyder at først all relevant informasjon må deles med alle ansatte. Det er viktig at arbeidsstokken har tilgang til den samme informasjonen og ikke føler seg “utenfor-sløyfen”. Deretter må arbeidsstyrken delta aktivt i endringsprosessen. Begge disse innledende trinnene bidrar til å redusere angst og sinne og får de ansatte til å føle og innse at de har kontroll over situasjonen. Ettersom produktivitetsnivåene har en tendens til å være for høye i dagens konkurranseutsatte marked, er det viktig at ansatte får god tid til å tilpasse seg den nye situasjonen uten straff. For eksempel skal ansatte som blir betalt med provisjon eller andre produksjonsrelaterte tiltak settes på en spesifikk lønn i endringsperioden.
Endringsprogrammet bør deles opp i veldig små trinn, slik at hvert trinn er enkelt og oppfattes som rimelig og ikke-truende. Dessuten bør hvert lite trinn som ble fullført, feires. Dette bidrar igjen til å øke ansattes moral for møtende endringer.
Uansett hvor gode løftene det nye endringsprogrammet høres ut, må timingen være riktig, og endringen må være forenlig med det eksisterende organisasjonsmiljøet. Et forsøk på å endre for mye for tidlig kan være skjebnet til å mislykkes fordi organisasjonen først må "avlære" de gamle måtene før, og den kan lære det nye. Dette er en annen grunn til at Mealiea (1978) anbefaler å dele endringsprogrammer i mange trinn, ettersom hvert trinn kan brukes til å sakte manøvrere arbeidsstyrken i riktig retning uten å forstyrre de pågående prosessene for mye.
Videre bør ledelsen oppsøke og styrke uformelle ledere i organisasjonen og få dem til å endre agenter. Spesielt i større selskaper kan uformelle ledere på funksjonsnivå ha mer innflytelse over arbeidsstyrken enn formelle ledere, som kan virke for fjerne til å lykkes med å overtale arbeidsstokken. Siden hver endringsprosess har potensiale til å forårsake skade snarere enn bra, bør ansatte gis en rute for formell anke, i tilfelle misnøye med endringsprogrammet. Ansatte skal kunne omgå hierarkiet og adressere problemene sine direkte til høyere nivåer i organisasjonen hvis det er kommunikasjonsbarrierer på funksjonsnivå som forhindrer dem fra å ytre sine meninger og forslag. Dette forslaget adresserer potensielle spørsmål om politikk og boikott i selskapet som også må tas opp før et endringsprogram igangsettes.

Anbefalt lesing

Bridges, W. (2003). Behandle overganger (2. utg.). Cambridge, MA: Perseus.
Chew, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Lederens rolle i implementering av organisasjonsendring: Sak om restaurantbransjen i Melbourne. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Lært atferd: nøkkelen til å forstå og forhindre ansattes motstand mot endring. Group & Organization Studies, 3, 211-226.